的第一条意见是：将儒学做到无孔不入、无处不在。

在大清无论在阅览室，还是在食堂；在ceo的办公室，还是在生产车间，你都会发现浓厚的儒家氛围。进入大清，你会发现它是一个小型的孔子博物馆，从孔孟画像、四书五经，到孔子祭台，甚至连“翰林院”都是按照孔子教学时的模样设置的。

有人诟病熊赐履此举是矫枉过正，他却有自己的理论：

“古往今来，每一个成功理念无不是经过企业的倾力推广与传播。大秦ceo嬴政，焚书坑儒，是为了法家理念的推行；西汉ceo刘彻，罢黜百家，独尊儒术，是为了儒家理念的推行。嬴政与刘彻选择的是强制执行，而大清实行的是无孔不入、潜移默化的策略，虽殊途，却同归，目的都是为了将企业理念推行到极至。

“如果理念不传播，那么它永远只是装在脑子里的想法，而形成不了文化！”

在许多人看来，企业理念是一个虚幻的东西。如果你去十家企业，至少有一半的企业会在显眼处张贴着“开拓进取、诚实守信”的红色标语。这是企业的理念么？开拓进取，诚实守信，是一个企业理应遵循的最低底线。一个企业连这两点都做不到，那么这个企业根本就无法立足。所以，这不是企业理念，是口号。

四.《圣谕十六条》：理念重于一切(3)

理念与口号的最大区别在于：理念是企业的精神内核，无孔不入、无处不在，看得见摸得着；而口号是企业的口头广告，抽象而虚无。如果一个企业只有口号，那么这个企业的理念一定是苍白的。

（4）传播法门四：著书立传

那几年，我将企业文化的构建与传播列为翰林院的核心职能，其中著书立传更是重中之重。

在翰林院培训会上，每一个受训者将获发一本翰林院编修的《圣谕十六条》，它系统荟萃了大清的儒学理念与十六条管理真经。多年来，这套教材不断完善，已成为大清的经理人标准手册。在业界，它已被奉为管理学的圣经，被全国经理人争相收藏。

对于大清来说，编写《圣谕十六条》是为了提升经理人的素质和技能；而对我来说，则是希望留给后人一个经典而实用的企业管理方法。

记得父亲在临走的前夜，亲手交给我一本厚厚的、陈旧泛黄的《大清管理宝鉴》，他郑重地告诉我：一个企业成功的秘诀不在于它的财富，而是它的理念与管理方法，对爱新觉罗氏来说，它才是最珍贵的财富。

3. 熊赐履：企业文化的忠实信徒

进入大清后，熊赐履为了倾力营造大清的儒学文化，身体力行，付出了大量的心血。毫不夸张地说，熊赐履是大清理念的启蒙者。

（1）像愚公般执著

在一次经理人会上，我说：忠诚当如魏东亭，执著当学熊东园。也许是文人风骨，熊赐履是一个带有浪漫主义色彩的儒学大师，他对儒学虔诚崇拜的态度往往会感染一个人。熊赐履对儒学有一种狂热的执著。为了达到兴儒的目的，无论任何时间、任何场合，只要逮着空，他就向我讲述讲孔孟之道、程朱理学。

曾有记者问熊赐履理念传播的诀窍，他幽默地说：

“所谓理念，就是将理想不断念叨。对每一个员工，从经理人到车间工人，我都会一直不断地念叨儒学理念的精要和优点。

“讲第一遍也许他不以为然；当你讲到第十遍时，他可能有些烦躁了；当你讲到第一百遍时，他可能暴跳起来：我都已经能背下了，你还要讲啊？这时，我的目的已达到了。”

曾有一天他怂恿我：“如果您亲自布道，传播的效果会更佳。企业家是最有效的理念传播者。您不仅是大清的最高决策者，更是大清理念的塑造者和设计者。儒学理念是您精心概括提炼出的价值观，它是大清的基本道德准则。您亲自宣讲儒学，儒学才能真正渗透到员工的心里。榜样的力量是无穷的。”

在他的安排下，我在翰林院讲了一天《儒学与企业理念》的课，容纳八百人的大厅人满为患，整个现场反响热烈，据说，不少经理人还是旷工而来。

熊赐履将我的演讲稿整理后发表在《十七世纪经济报道》上，后被各大报章转载，被人称为管理学的“经典之作”。熊赐履趁热打铁，将我的演讲稿整理成《儒学与企业管理》，作为每次培训的重头戏。不知不觉间，我也成了和熊赐履一样的理念卫道士。

（2）像卫道士般排他

“一国不能二君，一人不能侍二主，一个企业不能有两种理念。”这是我在翰林院讲课时的一句话。

父亲是佛教的忠诚信徒。父亲在位时便向玉林琇潜心学佛。董鄂去世，父亲无心经营大清，不顾祖母的力劝，抛弃偌大的家业出家五台山，一场家族悲剧祸从此酿成。

如果一种信仰阻碍了企业发展，那么它就不宜在企业层面推行。大唐武则天虽然信佛，但她不仅仅是为信佛而信佛，而是为了在企业建立价值观，而这种价值观必须是有利于企业长远发展的。

鳌拜当权后，他经常以“祖宗之法不可废”的由头说事。有一次，鳌见我读《论语》，便神情严峻地对我说：“我大清有自己的制度，您宜读佛经而不应该读儒家书。应摒弃儒家学说，信奉释迦牟尼，切勿入歧途。”

四.《圣谕十六条》：理念重于一切(4)

我笑了笑，说：“俗语说，在什么山唱什么歌。此一时，彼一时，天下人才皆习四书五经，坐镇中原而不读儒书似无道理。玄烨并不是那拒谏之主，鳌总平心静气地想想，我说的是否有理？”

佛学无疑是博大精深的，但它所倡导的观念却不太适合大清的运作。对比佛学，“儒学治企”对大清更具有现实意义。用儒学泰斗熊赐履作为翰林院掌院院士，除了能最大程度吸引天下人才外，更重要的是他能力排众议，树立儒学正道。和他鲜明而执著的性格一样，他对儒学思想的贯彻同样闻名于大清。独则尊，庞则杂，这是他对理念的见解。

熊赐履与伍次友私交甚笃，但学术相抵，一个专攻圣人之道，一个精于实用杂学。一日闲聊，熊赐履说：“伍先生才具人品堪称一流，可惜所学太杂。如专精于儒，定是一代名师。”

伍次友则笑笑说：“先生的道德文章，令人敬仰，必能去虚务实，开创大清常青之基业。此乃我等希冀于君者！”熊赐履一生恪守儒道，有时言行虽未免有些迂腐，但建立大清儒学理念，非这样的人不可。

只有排他，才能正道。

（3）像先哲般重教

翰林院有两项重要的职能：一是传播企业文化；二是培养人才。几十年来，大清一直将员工对企业文化的理解，作为选拔、提升人才的重要标准。每年都会有大批的员工被重用，通过榜样的力量带动企业文化的推动颇具成效。

每年秋天，公司的中层经理人都会从全国各地奔赴过来，接受系统的儒学教育，学习先进的管理理论和方法。全国二十多个分公司的总经理，都在翰林院接受过培训。从最先进的管理思想，到风靡全球的经管书籍；从全球最权威的管理学家授课交流，到优秀员工的经验分享，都属于翰林院的培训范畴。无数经理人在这里，接受了最为正统的儒学教育，从优秀迈向卓越。

有人称，大清的翰林院是卓越者的集中营。这话显然有讥讽熊赐履培训方法太过严厉的意思。而熊赐履称，翰林院在集中营造卓越者。在一次培训会上，他如是说：

“何为培训？有两层意思：培养素质，训练技能。优秀体现在技能，卓越则体现在素质，在大清，从优秀到卓越只有一步之遥，那便是儒学的仁、义、礼、智、信。严师出高徒，昔先圣孔子严教，弟子三千无一庸者。人才培训亦如此。几十年来，在翰林院严格集中式培训下，数以千计的经理人迈向卓越。我无意于自比先圣，但事实证明一切！”

优秀的企业赢在市场，高明的企业赢在管理，常青的企业赢在理念。对于大清，理念高于一切。

4. 南书房：大清商学院

在北京故宫乾清宫西南隅，有一排不太显眼的房舍，名为“南斋”，通常称为“南书房”。那里曾是我年轻时读书的地方，后经修葺一新后，我将大清商学院迁徙至此，成为大清“木天储才之要地”。

当初设置南书房时，我曾说：“不时观书写字，公司内并无博学善书者，以致讲论不能应对。今欲于择二员，常侍左右，讲究文义。“随后，张英、高士奇直入南书房，成为了我应对决策的左膀右臂，他们领顾问衔，被称为“南书房行走”。后来随着王士祯、查慎行、朱彝尊、方苞、沈荃、何焯、戴梓等著名学者的加入，大清商学院初具规模。

在许多人看来，这里是一个文人墨客聚集的幽静之处，事实上，它更是大清的决策枢纽所在。南书房行走（兼任讲师）不限职位，从部门经理到销售人员，甚至一线工人都可充任，他们之中既有才品兼优的经理人，更有一线岗位的佼佼者，这里是大清的精英会聚地、头脑风暴集中营。

我选拔南书房行走的标准是：拣择才品兼优者充之，惟视学问之优，不尽为正职。每一个南书房行走上任前，不仅要接受我的亲自考察，更要获得智囊团其他成员的认同。所以，在南书房中，不仅有通晓经史文学的才人学者，更有出类拔萃的技术专家，不过，仍以深谙经营管理、企业文化的实战型人才居多。

四.《圣谕十六条》：理念重于一切(5)

我曾问高士奇：在大清，谁是最博学多才的人？他回答：王士祯。后来我连问冯溥、陈廷敬、张英，答案都与高士奇一样。将王士祯请来后，我就公司存在的一些问题向他咨询，他的回答精辟而令人惊喜。后来，他进入了南书房。对他们的选拔如此严格和慎重的原因在于，他们肩负着为大清培养栋梁的角色，所以不得不慎，不得不严。

由于南书房还拥有各类文件的起草权，所以有人说，南书房不仅是大清最高决策层的“秘书机构”，而且是我的“私人办公室”。这种说法并不准确。事实上，对于大清而言，南书房具有五大职能：

一是消弥满汉分歧的平台。成立之初，正值满汉员工分歧最为严重的时刻，所以南书房行走主要来自汉族员工。这样做一来汉员工不乏博学鸿儒，毕竟他们饱经几千年传统文化的熏陶，在这点上满人的确不如；二来可以缓和满汉员工之间的矛盾，消除汉员工的抵触情绪。在聘用方苞、王士祯、查慎行等汉员工代表为南书房行走后，公司内部满汉的对立缓和了不少，在这点上，南书房功不可没。

二是企业文化的熔炉。并购大明后，大清遇到了前所未有的“文化难题”。并购与重组的最大难题在于文化的融合。历史上不少企业盛极而衰，皆在于只强调市场版图的扩张，而疏于文化的融合。大元与大顺的迅速陨灭就是典型案例，一个是盲目追求市场扩张，而对各企业之间的文化冲突束手无策；一个只为颠覆而并购，对企业价值观上的差异视而不见，最终都落得了一个悲剧下场。值得欣慰的是，大清较好地规避了文化冲突的风险。

当 “大明文化”与“大清文化”发生冲突时，大清首先考虑的不是去压制“大明文化”，而是将它放在大清的熔炉里，将之和大清的理念与价值观融为一体，从根本上解决问题。每年我都派南书房行走到各地去给企业员工进行培训。经过多年的坚持，当初的文化对立变成了文化融合，正是这种和谐的企业文化成就了大清数十年的稳定发展。

三是复合型人才的锻造工厂。

每一个入职的经理级员工，都必须接受南书房为期三十天的全封闭入职培训，从分公司老总到总部部门经理，无一例外。如果培训未合格，那么再优秀的人才也不能上岗。因为这至少能说明，他们还没能成为大清所想要的人才，即便他们能力超凡。

人才是否出色，并不仅仅在于其能力高低，而在于是否符合企业的要求。例如，像吴三桂这样的人可谓百年不遇，但他不一定是大清所要的人才。所以，南书房的一项工作便是努力将个性十足的“吴三桂”，熔造成符合大清需求的“吴三桂”。

四是客情关系的共振磁场。道不同不相为谋。通过商学院拉近企业上下游的关系，不仅能打造稳固的关系链，更能为企业带来独特的公关效应。每年大清都要对大清各省市代理商进行培训，虽然他们有自己的经营理念和管理方法，但是所有为大清服务的员工必须接受大清文化的培训，以期将大清的服务理念贯彻到每一个细节中。

五是品牌效应的聚焦地。在很长一段时间，南书房一直是媒体关注的焦点，它被看成是大清品牌的策源地。卓越的培训效果和良好的口碑效应，使南书房声名鹊起。在1685年《商业街》举办的一次商学院排名中，南书房赫然荣膺榜首，成为顶级商学院的代名