单，但也不至于在裁人面前也能做到坦然吧。即使华为人简单了，中国人不简单，人们还不认为你华为不知捅了多大的漏子。这我可以理解。

但是，我们经营企业是要讲经济规律的，或者我们可以比对一下，外企为什么可以从容地裁员，外企为什么可以从容地裁中国员工。再跳出来一步审视一下自己，我们是不是没有从内心深处认识到全球化形势下“人”与“组织”之间的关系呢？什么时候应该“同舟共济”？什么时候需要“挥泪斩马谡”？

同样，如果我们决定变革，那就应该专注于一些问题的突出点。华为每年制订《十大管理要点》应该有4、5个年头了吧。但是如果把这5份《十大管理要点》放在一起，你会发现内容基本相似，为什么呢？因为，《十大管理要点》覆盖了华为从研发到市场的方方面面，而且就一个点来说，内容也过于宽泛。恕我自作聪明，我觉得一年解决一个问题就足够了，比如2001年就叫“培训、安置年”，把大学生招来了，那就要善待他们，把他们培训好，安置到适合的岗位上去，每个部门的核心任务就是把他们安置好，谁出了问题，就处分谁。不要提什么“减员增效”，否则新员工乱，老员工也乱。2002年呢，就叫“组织优化年”，组织稳定了，就应该通过裁人（或者末位淘汰）把那些组织中的落后分子清理出去，这样，新员工高兴，老员工高兴，优秀人才更高兴，不就把原来的坏事变成好事了吗？

我还知道一个国内著名大企业也有一些管理上的创新。比如某一年叫“管理年”，某一年叫“职业经理年”，听起来琅琅上口，实际意义是不是不够明确呢？

笔者本人没有自己创办过企业，不知其中的甘苦，上面的这些思索包括整本书的思索肯定会有肤浅甚至谬误之处，只能说是抛出一块泥巴引您的一块玉。

“造物所忌者巧，万类相感以诚”。

我的心声。

汤师傅茶馆：相信规律

——我看华为接班人

? 如果柳传志真的早早就安排了杨、郭两人作为接班人，那么联想一定不是中国顶尖的公司

? 华为的副总裁是一瓶红酒，要你仔细去品

? 我觉得更准确的说法应该是：很多副总裁们都有能力当总裁，但其中任何一个都不足于“统治”这个公司，因为，他不能“统治”其他副总裁

我本来没打算说华为接班人的事情。尽管很多人把接班人问题看成华为的一大危机，我却不以为然。但是接班人毕竟又是个难以回避的企业话题，因此我也谈谈对华为接班人的理解。

说实话，这个世界除了不能缺德外，缺谁都行。我们把接班人太当回事了，与其说找接班人是在找能人，还不如说是在找自己的人。

还有一个原因。不少中国人打心里头就根本没把民营企业当回事，我在想，假如国有企业没有虚弱到非得把人们从岗位上拉下来的地步，民营企业在部分中国人的心目中永远都是一帮小人得志的暴发户。这不，周正毅刚倒下，就有人怀着昭然的心情似乎在理性地质问：民营企业怎么了？还没等把纳税排行榜看完，铺天盖地的文章似乎就在忧国忧民地拷问：怎么富人企业就没几个上榜的？这边有人从富人排行榜上刚掉下来，那边就有人似乎深刻地叹息：民营企业的原罪！

在他们看来，民营企业就等同于工头加民工。于是接班人问题就成了民营企业似乎难以逾越的沼泽，沼泽的两边似乎就是两个世界，生与死的命运一线就维系其间。

因此，如果谈接班人，我们是不是应该有这样的共识。第一，如果是一个正常的、健康的组织和社会，接班人难道就那么难以寻找？接班本身难道就那么重要吗？第二，你一定要同意，这个世界上制度最优秀的公司一定是在“民营”公司（广义），中国当前最好的公司也是民营公司。

否则，我们就无共同语言。

如果真的要说接班人的问题，华为这方面的“问题”比很多“优秀”的公司还要少，华为已经不存在子承父业的问题（我个人认为这种子承父业的接班方式是众多接班方式中最危险的，多多少少是在碰运气）。另外，华为的人才实在太多了，从大多数副总裁中随便挑一个都可以胜任。

那么有人会问，人才多了不是反而会打成一团吗？请不要担心，相信制度，相信规则，相信人类社会的自我调节机制。就像今天晚上下了暴雨，明天菜市场上的青菜就涨了一毛七分五，还需要经济学家们连夜建立一个模型吗？

联想接班人的做法据说堪称经典，我相信3分是真，7分是炒作。我在想，如果柳传志真的早早就安排了杨、郭两人作为接班人，那么联想一定不是中国顶尖的公司，因为他的人才机制有问题。我相信一个顶尖的公司能做到董事长白天突然卸职，董事会当晚就可选出接班人，第二天整个公司像什么事也没发生一样！

谁培养了施瓦辛格？谁培养了杰克?韦尔奇？

只要我们还在神化企业接班人的事情1天，我们就摆脱不了自己捉弄自己，做出很多荒唐事情来的局面。

不过，既然说到华为的接班人问题，那不妨就多说几句。

■ 华为的副总裁是什么

华为公司是中国的另类，如此优秀的公司却默默无闻，它的副总裁们也是如此———其貌不扬、踏踏实实。看惯了高大、儒雅、健谈的人，看不上华为的领导很正常，华为的领导不会有马丁?路德?金的“i

be?鄄lieve…”那样的煽情，更没有《黑客帝国》中振臂号召人们抵抗机器人的气宇轩昂，甚至很多人丑得让人“赞”不绝口。

华为有没有人们看了模样就说是领袖的副总裁呢？不是没有，有。在四通副总裁任上被挖到华为任副总裁的李玉琢就是。李总虽然有点上了年纪，但是老男人的帅气一览无余，而且，在全公司大会上，在任正非等人坐着讲话的情况下，他能自然地走出座位，优雅地站在千人面前掷地有声、高屋建瓴、言简意赅地发表演讲。李玉琢是那种让你3个月不知肉味的魅力型领导。的确，这是一种领袖的风范，但这不是领袖的全部，甚至在很多时候也不是最重要的。

1996年，我到华为人力资源部报道的第一天，就被人力资源部总经理陈珠芳老师叫到办公室，说汤圣平，带你见见华为领导（陈老师很少喊别人小什么）。我见了，这是啥呀！在我见过在办公区穿着背带裤、不苟言笑、目不斜视的王石后再让我相信这3位是华为领导，就等于让我“变节”啊：一位是油性的头发搭拉在前额上；一位比李一男长得还要瘦小；一位是位女士，不算太好看，说话还有些陕西口音。这3位是谁呢？他们分别是常务副总裁聂国良、执行副总裁姜明武和执行副总裁张燕燕。1996年的时候，华为还没有高级副总裁，副总裁也算稀缺品。

我被张燕燕借调到物料部制定该部的考核制度。到了物料部后我才知道张燕燕是何等人物：华为的明星、典型。从创业的资格上来讲，她位列任正非、郑宝用之后，在物料部人们张老板长张老板短地称呼她。约10天后，华为开始第一次劳动态度评定，张燕燕要我在全物料部的大会上把评定的精神传达传达。我心中打鼓，物料部是什么部门，那是华为的采购部，华为的重臣、老臣们聚集的部门。张总说，你讲，没关系，有问题我补充。我上去讲。因为开头不错，说着说着我就来了感觉。我说，人力资源部目前还没有一个细化的规定，物料部可以暂且不管人力资源部，我们可以先做起来……我连续讲了10分钟，感觉挺好。张燕燕听我说完后，说小汤是我从人力资源部请过来的，人民大学毕业的，以后物料部的评定工作有什么疑问就咨询他，他讲得很好，我补充一点，我想物料部的评定工作也要一步步来，我们先做个动员，具体的评定还是要等公司的细则……

这时，我才明白我说了一句多么没有原则的错话。下来我和张总承认错误，她说这有什么关系，你说得很好。后来，我慢慢地体会到了她的领导风范，“张老板”只是别人对她的尊敬，那时她只有30岁出头，人也特别和善，张燕燕经常找到我谈问题，开头一般是：小汤，这么这么一件事，你看应该怎么怎么办。实际上，她思路清晰、反应敏捷、做事果断、雷厉风行，她手下一批创业期的骨干，有年龄比她大的，学历比她高的，也是手握重权、重兵的人，但没有人不对这位女领导服服帖帖。她有时把那些总监说得呆若木鸡，面红耳赤，不仅是态度的严厉，而是她能准确抓住你的“7寸”。慢慢地，我明白了，张燕燕之所以对我们这些普通员工和善，是因为她觉得我们还需要学习，我们还经不起严厉。慢慢地，原来我认为王石才算领袖的观点逐渐瓦解。两个月后，上任不久的人力资源总监张建国要把我调到市场部，张燕燕几次三番和张建国说：小汤不错，放在我们物料部吧。其实，客观地说，刚刚毕业，初来乍到有啥不错的，如果是个在乎别人缺点的领导，张燕燕一句话就把我给废了，是不是有很多高层领导喜欢就一件事看死一个人啊？所有我说的这些，是不是也是一类的领导素质？

后来的几年因为我的工作性质，我陆续和张建国、杨汉超、王诚、胡厚昆、徐直军、郑树生、费敏、袁曦，包括李一男和孙亚芳等副总裁有过比较深的工作接触，我原来对华为领导的成见更是天翻地覆地改观了。华为的领导不仅绝大多数“内秀”，对“外秀”的东西他们也有意回避，比如花里胡哨的话不说，直奔主题；妙笔生花的报告他们不看，就看数据。一阵天花乱坠的分析后他绝不放过你，对策一定要说出来。华为不是不喜欢那种“领袖型”的领导，其实喜欢这样的风格是人的本能，动物的本能。准确地讲，华为更偏爱务实的精神，我觉得没有比这更重要、更紧缺的领导素质和品质了。

有人说，华为除了任正非，其他的副总裁只是执行任务。我说这是望文生义、不解实情的误会。执行和决策是相对的，你说总统是执行还是决策？我说他在执行宪法和法律的精神。类似华为这么庞大的组织，只要不是只搞运动的组织，一个需要靠竞争去活着的组织，组织的最高领导者是不可能一人垄断权力的。任正非一个人怎么可能亲历亲为管理这么大的公司，如果是这样的话，华为肯定就不会有今天，早就乱套了，不要说他没那么大本事，他忙都忙不过来。实际上，依我在副总裁们身边工作的体会，很多事情任正非根本就不知道，市场部几大常委开个会就定了，再复杂点，就汇报给孙亚芳裁决了。同样，办事处的很多事情，主任就决定了。几年里，我看到很多办事处报过来的任命，副总裁们几乎不作改动就报到任正非那里，任正非更是看都不看就批了，不批不行啊，他根本就不认识你。你说这些算执行还是决策？

我也看过一些大企业的职业化管理。我有一次陪同朋友去拜访一家通信高科技公司的老总，这家公司的股票在香港h股牛得不知自己是谁。谈话期间，有一办公室人员给了他一张有关几千元费用的说明，他仔细端详半天，和她作了一番交代，我记不清细节了，从判断来看，不是什么大事。罢就罢了，这位老总，从抽屉里拿出一枚印章，非常认真、虔诚地按在那页纸上。我实在不敢想象任正非会有那么“认真的品位”去盖一枚章，反正我从没看过华为任何一个副总裁盖过章，章都保存在秘书那里，一般的事情秘书盖个章就行了。当然，章的确是个重要的东西。不过，重要归重要，那就看你的授权体系了，在华为，看似组织纵横交错，从分层分级的授权体系来看，都是非常清晰的。

但是，不可能说任正非就管几个副总裁，就像司令只管军长，这是不符合管理实际的。有管理经验的人都应该知道，明明看到你下属的下属在做一件错事或者其他你感兴趣的事，你不可能不去关注。况且对于任正非来讲，一些总裁助理级的人他都很熟，怎么可能没有交叉管理的关系？你看韦尔奇还会找基层员工谈心、关注他们的业务呢。所以组织既应该是分层分级管理的，它同时又是网状的，只要这个网不把主线覆